•  CONSEILS D’ADMINISTRATION : AFKL et AF

L’actualité de notre entreprise donne lieu à de nombreux articles de presse. Il est vrai qu’il y a de quoi : la gouvernance mise à mal suite au résultat négatif d’un référendum, que peu aurait parié… et cela douchera peut-être de nouvelles initiatives ! Il s’ensuit tout un processus de recherche d’un nouveau dirigeant pour le groupe AFKL  mais également pour Air France : Jean-Marc JANAILLAC cumulait les fonctions de PDG (Président Directeur Général) d’AFKL et de Président (non exécutif) du Groupe Air France ;  Franck TERNER étant le Directeur Général du groupe Air France.

La confusion, parfois volontaire,  qui règne autour de la succession se lit jusque dans des journaux spécialisés.

Selon le code du commerce : « Le conseil d'administration détermine les orientations de l'activité de la société et veille à leur mise en œuvre ». C’est bien au sein de cette instance que la politique d’une entreprise se décide.

La Société AF et  KLM sont, depuis la création du groupe AFKL, des filiales.  Elles ont  chacune conservé leurs propres organes de gouvernance  conformément  à leurs législations et les salariés restent rattachés aux compagnies opérationnelles.

La gouvernance de la holding AFKL est assurée par le Conseil d’Administration d’AFKL. Ce dernier est donc  distinct tant du Conseil d’Administration d’AF que du Conseil de surveillance et Directoire de KLM (autre modèle de gouvernance).

Le Conseil d’Administration d’AFKL est composé de 19 membres : 16 administrateurs nommés par l’Assemblée Générale des actionnaires d’AFKL (dont  deux représentants de l’Etat et deux représentants des salariés actionnaires) ; un administrateur nommé directement par l’Etat et deux administrateurs salariés : un issu du groupe AF, un désigné par KLM.

C’est ce conseil qui exerce tous les pouvoirs, notamment celui d’arrêter la politique du Groupe dans son ensemble, mais également de valider la gouvernance du Groupe et de ses filiales. En son sein sont créés un comité de nomination et de gouvernance et un comité des rémunérations.  Le comité de nomination et de gouvernance est principalement en charge de faire des propositions au conseil d’Administration concernant la nomination du Président du groupe et également concernant la gouvernance des filiales importantes du groupe (AF et KLM). Le conseil d’Administration d’AFKL valide, ou non, les propositions du comité. 

Le conseil d’Administration d’Air France prend acte de cette validation.

• ETATS DES LIEUX

Habituée aux crises, AF excelle en la matière ! Si un podium existait, nul doute,  nous serions sur la première marche… Depuis une dizaine d’années, nous traversons des périodes mouvementées, certes à l’image du transport aérien, mais ces épisodes douloureux et consécutifs  laissent de lourdes traces d’autant qu’aucune remise en question globale ne s’ensuit. La dernière crise dans laquelle nous sommes toujours plongés est certainement, et espérons-le, celle de trop tant les conséquences sont importantes. Dans un contexte de taille : tenue des Assises du transport aérien (attendue de longue date), velléités de privatisation de Paris Aéroport, souhait étatique de se désengager de sa participation au capital d’AFKL, les turbulences d’AF secouent l’ensemble du secteur.  Elles démontrent à quel point notre industrie est à tournant majeur face à une évolution du transport aérien, déjà largement entamée, mais qui poussée par des avancées technologiques le fait rentrer dans une autre dimension. 

Notre corps social est fracturé. Le besoin d’écoute, de partage, de vision positive, de capacité à  construire ensemble l’avenir devient indispensable. Le paradoxe entre la fierté d’appartenir à un grand groupe de renommée internationale et le malaise à y exercer son travail est frappant. Les divisions internes, qu’elles soient entre métiers ou entre direction et salariés ne sont plus vivables. Chacun est indispensable, chaque fonction l’est également.

Nous, PNC, sommes en première ligne car en contact direct avec le passager/client. Les irritants nombreux que nous rencontrons dans notre mission sont tels, et pour certains de longue date, qu’il devient épuisant et particulièrement frustrant de ne pouvoir exercer nos fonctions à la hauteur des attentes mais surtout des promesses faites. Cela doit enfin être entendu. L’attention portée aux personnels d’une entreprise est aussi importante que celle portée aux passagers, c’est l’effet miroir…

Car si la stratégie économique et financière est cruciale pour le développement de notre groupe, le volet social requiert une vigilance tout aussi étoffé. A défaut les décisions sont source de rejet et font manquer l’objectif, au risque de pénaliser le redressement du groupe. Le principal écueil dans une grande entreprise, où la gestion devient complexe, est la déconnexion entre  le terrain et le management. Et ce décalage entre la direction et le « vécu » des salariés est de plus en plus grand. Le rejet du référendum en est l’exemple parfait.

Cette crise est une sonnette d’alarme, pour une fois sachons l’entendre afin de rebondir ensemble.

Marie RAMON

Administrateur PNC, élue